近日，如家酒店首席執(zhí)行官孫堅在接受邁點網(wǎng)記者采訪時表示，經(jīng)濟型酒店還處于成長期，至于說經(jīng)濟型酒店發(fā)展到了一個瓶頸，實則是一個誤區(qū)。

　　亞洲第一的“如家”還在成長

　　孫堅透露，目前如家已有門店1600家、客房19萬間，位列“亞洲第一”。據(jù)悉，3月8日，如家2011全年財報顯示，2011年如家新開酒店306家，第四季度莫泰新開酒店10家，總計新開酒店316家。截至2011年12月31日，如家在中國212個城市有1426家酒店投入運營。對比可見，不到半年時間，如家的門店數(shù)又悄悄增加了174家，這與年初如家計劃2012年新增330-360家酒店的數(shù)據(jù)吻合。

　　去年9月30日，如家宣布收購莫泰旗下酒店數(shù)突破1000，這也預示著中國經(jīng)濟型酒店進入“千店競爭時代”。今年2月，7天宣布旗下酒店數(shù)破千，并表示2014年酒店數(shù)要突破2000;3月，漢庭也表示完成千店布局，并將重心挪位到三、四線城市�？梢哉f，3家經(jīng)濟型“大佬”的擴張規(guī)模咬得非常緊。

　　2002年，如家連鎖酒店誕生。新生的如家酒店，在戰(zhàn)略層面選擇了獨特的定位，舍棄了星級酒店豪華設(shè)施、豪華大堂、餐飲服務等，僅保留住宿為核心的功能，并找到了每晚200元左右的價格空擋。2005年，7天等競爭對手出現(xiàn)，如家馬上到二線去。2008年，金融危機后，競爭對手到二線大發(fā)展，如家馬上到三線去。等對手也發(fā)力一二三線布局，如家馬上大規(guī)模發(fā)展輕資產(chǎn)的加盟模式。等對手也跟上發(fā)展加盟模式，如家馬上開展大規(guī)模并購。面對成本上升，人力短缺，如家以IT手段，減少單店員工數(shù)，并以IT數(shù)據(jù)挖掘客戶下一站的行程，黏住客戶，最大限度開發(fā)客源……在投入運營整整十周年后的2012年，如家在中國經(jīng)濟型酒店中的第一位置，始終未被撼動。

　　即使這樣，孫堅還是向記者表示，經(jīng)濟型酒店還在發(fā)展，她還很年輕，與15000家市場規(guī)模來比還非常小，經(jīng)濟型酒店還有非常廣闊的前景。“未來3-5年時間這個行業(yè)還會處于跑馬圈地的時代，企業(yè)更多的會選擇自然的方式擴張，偶爾會有些機會性的兼并;5年后會進入一個相對平穩(wěn)的階段，那時候企業(yè)的成長可能就更多的來自兼并重組等行為。”

 

年輕的經(jīng)濟型酒店必然會犯錯誤

　　服務人員不用健康證就可以正式上崗、顧客的水杯并不天天更換，更令人不可思議的是，服務員竟然用供顧客使用的面巾擦面盆、用浴巾擦馬桶……誰也不會想到，這樣的事情會發(fā)生在如家身上。如家“毛巾門”風波，折射出連鎖酒店業(yè)快速擴張后，人力管理跟不上、加盟商混亂等問題。

　　“前段時間如家的"毛巾門"，雖然是員工的個人行為，但是如家對這一事件非常重視，對客房操作的整個流程進行回顧，改進其中一些存在的問題，并作為議程提到每天的工作中，將其作為一種常態(tài)管理方式去做。當然違規(guī)的員工得到了相應處罰，而對于如家來說更會因此事引以為戒，盡可能在管理上把工作做得更好。”孫堅作回應表示。

　　孫堅曾給記者計算了一筆用工需求數(shù)據(jù)，如家的一家門店從管理層到一線員工大約需要40人，目前如家一年新開300家左右門店，每年起碼需要新員工1.2萬人。如果把流失率也計算上，其實每年新招的員工數(shù)量在2萬～3萬人。但實際情況是，當記者“臥底”應聘時，一位酒店一線工作人員居然規(guī)勸記者莫入行，因為錢少又辛苦。

　　據(jù)悉，如家所有門店中，加盟的比例占51%，而本次出問題的店面正是如家的加盟店。加盟店是否脫離總部的管理體系?其質(zhì)量是否無法保證?對此，孫堅回應，“加盟店和直營店都要納入到如家管理體系，不會對加盟店松懈”。

　　據(jù)悉，如家加盟店目前全年的平均出租率為90%以上，如果開一家新店，初始加盟費為3000元/間房，日常加盟費用為營收的6%，加盟店的運營費用為45-55%。孫堅強調(diào)，“加盟一定要讓加盟商盈利，這一直以來是如家加盟戰(zhàn)略的核心，這也是我們一直不讓加盟商去嘗試進駐新城市，特別是低端城市的原因之一。”

　　錦江之星的市場營銷中心總經(jīng)理則無奈地表示，加盟店的管理很困難，需要依靠總部派人監(jiān)督，如要避免“毛巾門”事件發(fā)生，需要總部頻繁的檢查并處罰不合格者，加盟商對這種督查很排斥。

　　“擴張就會犯錯誤，質(zhì)量就會稀釋”，這樣的解釋過于牽強，“擴張”不能成為犯錯誤的理由。孫堅稱“并不希望以質(zhì)量下降換取高速擴張”，但目前為止還未看出如家做到了這一點。

　　“經(jīng)濟型酒店存在于這個社會上，還在成長，而經(jīng)濟型酒店市場硝煙滾滾，如家在這樣的戰(zhàn)場上成長飛快，必然會犯一些錯誤，這與個人的成長是同樣的道理。對于"毛巾門"這樣的個例，看得不要那么嚴重，而是要想著如何在高速發(fā)展中如何完善管理制度。”孫堅最后表示，如家如此之快的擴張速度與在這過程中出現(xiàn)的問題并沒有必然聯(lián)系，而是要將著眼點放在管理上。

 

莫泰整合只是一個過程

　　去年如家收購莫泰后，就進入了艱難的整合期。這一過程也成為了行業(yè)關(guān)注的焦點。早前孫堅透露，按照計劃，在交易完成后的18-24個月內(nèi)，莫泰的整體經(jīng)營將會有較好的提升，同時，莫泰的品牌還將會繼續(xù)發(fā)展。

　　但實際情況是，據(jù)如家2012年一季度財報顯示，一季度歸屬于股東的凈虧損約1.032億元人民幣，其中包含了莫泰168約5320萬元人民幣的虧損，而去年同期凈利潤約為3252萬元人民幣。剔除莫泰影響之后，如家一季度入住率實際為84.4%，而莫泰品牌入住率僅為70%。北京皇家驛棧酒店董事長劉少軍認為，“之所以虧損，是因為在一二線城市進行第二輪租房子，房租成本大幅度上升。”

　　對于未來雙品牌的發(fā)展策略，孫堅稱，“未來莫泰將會主要進入北方市場，目前如家在這一地區(qū)已經(jīng)發(fā)展比較成熟，莫泰會以相對時尚高端的差異化定位彌補這一市場的空缺，屆時莫泰的房價還會比現(xiàn)在要高。”早在2008年底，如家就在上海開了第一家和頤酒店。據(jù)了解，“和頤”定位于中高端商務市場，為客人提供更優(yōu)性價比的產(chǎn)品，按四星級酒店標準裝修，未來5年將擴大到50家。除此之外，漢庭全季、7天酒店包括如家剛剛收購不久的星程酒店，都想在中端酒店市場上分得一杯羹，莫泰的市場環(huán)境并不如樂觀。

　　早前孫堅透露，莫泰的整合將分三階段進行，未來莫泰將定位在比如家略高的經(jīng)濟型酒店，因此不僅要對原來的裝修設(shè)計等硬件重新調(diào)整，還要對酒店服務等軟件進行統(tǒng)一。目前莫泰整合處于第一階段，最晚到明年初，一個更加健康、更有競爭力的莫泰將會出現(xiàn)。而對于對莫泰的整合細節(jié)，孫堅并沒有透露更多，他表示整合只是一項每天都在做的工作，只是一個過程。

　　據(jù)悉，如家已經(jīng)投入整合費用2000萬美元，打造更為健康的莫泰。最新的數(shù)據(jù)顯示，莫泰的出租率有明顯進步，4月份達到82%～85%。孫堅也曾預計，未來5-8年之內(nèi)，莫泰品牌將會擴張至1000家店，而目前已運營300家左右。

　　在結(jié)束采訪時，孫堅用一句話總結(jié)了現(xiàn)今經(jīng)濟型酒店發(fā)展的現(xiàn)狀：經(jīng)濟型酒店還在發(fā)展，還很年輕，有時會犯錯誤，但是總體趨勢是健康的，是積極的。